萬科平庸了嗎?關于這一話題的討論，幾年來總不絕于耳。

許多年前，萬科是行業的“模范”，今日萬科固然還是房地產行業的“思想者”，“白銀時代”“管理紅利時代”的論斷，都是它對行業發出的“最強音”。最終也證明，危機感驅動的萬科的確對市場感知靈敏。

萬科因此被“捧上神壇”，即便在它告別規模王座多年后，它依然是許多人心目中的“絕對龍頭”“第一房企”。直至今日，它的市值依然是房地產賽道上的王者;但一眾它曾經的追趕者龍湖、華潤置地，因有穩定的經營性業務和確定性的未來，已經越來越向它靠近了。

萬科董事會主席郁亮在萬科2020年業績推介會上說，房地產行業要從開發為主轉向開發與經營并重，住房越來越像耐用消費品，開發業務越來越像制造業，經營業務不管是長租公寓、商業、辦公、酒店、物流，其本質是內容的經營，越來越像服務業。

萬科是在做“難而正確”的事情，行業總體突破瓶頸的關鍵，不外乎如此。但就像萬科的中小股東在社交媒體上的調侃，“龍湖只差一個漲停市值就可以超過萬科了，而你沒法想象，‘商業’龍頭萬科、‘物流’龍頭萬科。”

萬科年屆不惑，初心還在嗎?動力還在嗎?

“第二曲線”

站在今天回溯過往，萬科本應在更早之前就意識到，在開發業務之外尋找“第二增長曲線”的重要性。

這種危機感和緊迫感萬科有。2014年，萬科預判行業進入“白銀時代”，多元化業務的探索如火如荼地開啟了，但基因使然，萬科的多元化業務一度駛入迷途使得其在新業務的發掘之上，一度喪失十足的動力與魄力。

2019年，郁亮在萬科目標和行動溝通會議上表示，“我們認為我們需要找到一個與房地產行業具有相同前景的行業,但經驗告訴我們，我們不太可能找到這樣一個行業。”

那時候萬科的發展戰略要點是“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，過于發散的多元化業務聲量逐漸變小。

萬科其時也沒有尋找更具備潛力的業務，盡管在當年的《致股東書》中，萬科肯定地表示，“我們必須將視野開放到更廣闊的空間，將服務延伸到客戶生活需求的更多方面，基于人民美好生活需要不斷拓展、提升能力，打造客戶愿意買單的好產品、好服務，唯有如此，才能真正找到萬科未來的第二曲線。”

延宕至今，萬科的“第二增長曲線”方有眉目，即便與市場認可還有些許距離。

2020年，萬科旗下以空間科技服務為主營業務的“萬物云”實現營業收入182.04億元，同比增長27.36%，超過碧桂園服務、恒大物業，無愧龍頭;萬緯物流管理項目(含非并表項目)的營業收入18.7億元，同比增長37%。

但最為投資者關心的商業運營板塊，萬科表現略微欠缺。2020年，萬科商業(含非并表項目)業務營業收入63.22億元，同比增長4.33%。其中，印力管理的商業項目營業收入42.22億元，同比下降1.62%。

如果做一個行業中的對標，萬科的租金收入水平，的確算不上優秀。布局最早的華潤置地，計劃五年內租金翻番，這意味著在2025年，華潤置地的租金收入大約要達到300億元;龍湖今年的租金目標也將突破85億元，而萬科從未給予市場這樣確切的期望。

萬科總裁祝九勝在2020年萬科業績推介會上告訴21世紀經濟報道記者，很多人都很關心萬科的經營性業務做得怎么樣，大家通常關注的都是收入、利潤這類指標，但經營性業務的生意模式、現金流特征和開發業務有很大的不同，如果還沿用開發時代的標準來進行評估可能是不太合適的。

然而，資本市場從來不相信詩和遠方。

一個事實是，今年成為各大龍頭房企對標對象的龍湖，它的PE是13.15倍，而萬科的PE是8.4倍。一名不愿具名的分析師告訴21世紀經濟報道記者，龍湖的PE高，是因為它在開發業務之外的商業等等，是可見度高的半只“收租股”，而萬科還是“傳統開發商”，沒法給予更高的估值。

歸于平淡

許多萬科的舊擁躉，提起這家企業，總提到多年前它卓越的產品力和創新力，還有它曾經在行業中呼風喚雨的領導力。

房地產行業還需要“思想者”萬科嗎?

這幾年來，萬科不那么尖銳了，不那么鋒芒畢露了，隨之而來對它的指責也變多了。它被貼上了“保守”“中庸”的標簽，它對行業的貢獻也的確不如以往，但這或許不是壞事。當萬科從“精英文化”的話語體系中走出，行業中或許可以看到更多實事求是的解決問題的方案。

正如祝九勝所說，在一個靠能力掙錢的邏輯下，既要避免致命短板，還要打造制勝長項。管理紅利時代以充分競爭為主要特征，競爭烈度比以前強很多，企業不可能再靠一兩樣關鍵的資源就能夠打贏、獲勝，均好無短板是這個時代必然要求。

萬科正在遭遇行業整體的問題，在突破瓶頸、實現均好無短板的路上，它尚沒有更好的辦法，它也在探險，在向其他的行業學習。

在今天的業績會上，郁亮說，今年是行業管理紅利時代的元年，大家都在感嘆掙錢不容易了，不能再依靠土地紅利、金融紅利賺錢了，這是不是就代表我們沒有發展機會了呢?家電行業的發展給我們提供了一個很好的例子。

“十多年前，家電行業就遭遇到了類似于今天房地產行業的‘管理紅利時代’，當時每戶家庭‘三大件’基本普及，早度過了短缺時代。家電行業在2007年市場已逐漸飽和接近‘天花板’。但經過殘酷的行業洗牌，存活下來的龍頭企業比如美的、格力，最終都憑借著好產品、好服務和好的經營管理能力贏得了市場，給股東創造了良好的回報。”郁亮表示。

這番表露心跡的話，代表萬科徹底打破幻想。在向深水區邁進的過程中，萬科用“腳踏實地”的姿態迎接一切的挑戰。

一個可以看出萬科“接地氣”的事情是，萬科開始向行業的優秀人才“伸出橄欖枝”了。盡管過往萬科有“海盜行動”，但萬科的中高層人士，來自萬科內部培養的人才依然占絕大多數，甚至于，萬科過往部分崗位，是完全拒絕來自于其他開發商的人士的。

郁亮致力于打破相對封閉的萬科，他要為萬科“引來活水”，惟有戰無不勝的“冠軍組織”，才是萬科能夠不懈前進的動力。

“當前綜合競爭的烈度已不局限于行業內，而是在整個社會之中，因此我們需要社會優秀人才加入。萬科今天在跟騰訊等互聯網企業競爭人才，因為科技已經融入到萬科業務的方方面面去了，對人才的要求發生變化了。一線公司總經理人選，我們也是優先考慮從外面請人。”郁亮說。

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