觀點網 討論近一周的京東“百億補貼”得到了官方回應。

3月9日晚八點，在發布了2022年第四季度及全年業績后，京東集團召開線上電話會，集團CEO徐雷及CFO許冉出席。

【資料圖】

在這場持續近一個半小時的電話會上，各方共同關注的除凈收入破萬億這一里程碑事件之外，更多則是圍繞于本月6日全面上線的百億補貼。

“2022年京東在波瀾起伏的環境下砥礪前行。”電話會一開始，徐雷便對過去一年這樣總結。

而在大環境的變化下，徐雷也指出：“京東在行業中調整最快、最堅決。這一切的調整核心是對用戶需求深思熟慮的結果，我們也會有條不紊地推進，京東想要達到滿足多元用戶需求和多維度全方面的用戶體驗提升。”

萬億里程碑

據財報數據，2022年四季度，京東集團凈收入為2954億元人民幣（約428億美元），較2021年第四季度增加7.1%；2022年第四季度服務收入為578億元人民幣（約84億美元），較2021年第四季度增加40.3%，占凈收入的比例達19.6%。

2022全年，京東集團凈收入10462億元人民幣（約1517億美元），同比增長9.9%。全年服務收入為1812億元人民幣（263億美元），同比增長33.3%。

“我們感受到外部環境和行業正在發生深刻的變化，近三年的疫情剛剛結束，宏觀經濟正逐步復蘇，人口結構發生變化等等，都對零售行業產生了巨大的影響。”徐雷指出。

盡管在此情況下，京東集團仍實現年收入首次突破1萬億元人民幣大關。其中，2022年全年，京東集團商品收入較2021年全年增加6.1%，服務收入較2021年全年增加33.3%。

數據顯示，京東集團2022年第四季度經營利潤為人民幣48億元（7億美元），去年同期為損失人民幣4億元。2022年全年經營利潤為人民幣197億元（29億美元），2021年全年為人民幣41億元。2022年，京東零售不含未分配項目的經營利潤率為3.7%，2021年為3.1%。

截至2022年四季度，京東零售第三方商家數量連續8個季度取得20%以上的同比增長，其中，2022年全年新入駐商家數量同比增長34%。健康、運動戶外、居家等品類增速高于行業。

在消費稱不上理想的環境下，2022年，京東集團用戶繼續保持增長。據官方透露，日均活躍用戶數同比雙位數增長，零售用戶購物頻次和用戶平均貢獻收入（ARPU）繼續保持增長勢頭。

其中，京東PLUS會員在籍會員數量截至四季度末達3400萬，會員年均消費水平保持為普通用戶的8倍；定位中高端市場的1號會員店也跨過了100萬付費會員的里程碑。

隨著京東用戶數的變化，用戶購買需求的多樣性和差異化也越來越大，豐富供給側是有必要的。可以看到，今年初，京東推出“春曉計劃”、“0元試運營”等扶持舉措，向個人賣家放開入口，提供快速入駐通道。

在后疫情時代，消費者的生活方式和消費理念在改變，消費結構和消費力呈現兩極化的特點。一方面重視商品品質和功能的中產階級及家庭用戶數量不斷擴大，另一方面消費者也變得更擅長精打細算，消費需求和消費場景隨之越發多元化。

徐雷提到，全球互聯網企業的發展和經營邏輯也在發生變化。

“疫情之前企業的第一追求是增速，包括流量、用戶和業務規模，之后才是利潤和現金流，現在不僅企業本身經營邏輯發生變化，而且評價企業健康發展的標準也發生變化，我們看到機會和挑戰并存。”

“百億補貼”之戰

整場電話會上，出現頻次最高的詞便數“低價”。

在業績發布前兩天，也就是3月7日，京東零售表彰大會召開，京東集團CEO徐雷和京東零售CEO辛利軍均出席并做發言。有消息稱，辛利軍在大會上提出了京東零售2023的四大必贏之戰，即下沉市場、供應鏈中臺建設、開放生態建設以及同城業務。

低價將會是今年京東零售最核心的戰略方向，百億補貼僅僅只是開始。

該消息甚至指出：“除百億補貼外，對標聚劃算和拼多多限時秒殺的‘京東秒殺’也將于3月下旬改版，并于3月底正式上線。”

無論是此前推出的京喜又或者最新上線的百億補貼，以及即將揭露的京東秒殺，背后邏輯無不關于回歸零售的本質，重塑京東天天低價的形象。

隨之產生的結果，則是完善京東在一二線城市和下沉市場的全面布局。

據相關消息，低價戰略被細化為四大執行方向：改善平臺規則、流量分發機制、優惠機制、采銷機制。由此，全面上線百億補貼這一最新事件，或僅為其中一步。

在業績電話會上，徐雷明確表示，百億補貼并不是一句口號，而是希望能讓消費者感覺到實實在在的優惠，所有跟用戶相關的指標是平臺推出活動成功與否的標準。

“目前我們第一個月的整體投入是10億左右，當然這是整個項目的，是我們和品牌商、平臺商家多方共同投入的營銷資源。我們認為只有真正讓利給了用戶，才能吸引用戶，同時形成吸引品牌商、商家，大家共同服務好用戶。”

早在傳出百億補貼時，就曾有疑問提出，這一舉措將會持續多久，是否將會對企業財務造成影響？徐雷在業績會上的相關表述，也是對這一問題做出回答。

“百億補貼對利潤的影響非常低，我們有信心把控好對公司盈利的影響。”他表示：“因為上線的時間還比較短，目前來看這幾天還是取得了不錯效果，甚至某些方面超出了我們的預期，因為不僅僅是拉動了老用戶的回流和消費，也帶來了新的用戶，還有更多的流量。”

此外，京東方面亦給出回應：京東推出的“百億補貼”、“買貴雙倍賠”、“天天低價”，不是一次短期的、個別品類的促銷，而是著眼于零售行業長期的痛點，通過吸引更多用戶，持續優化供應鏈能力、降低成本提升效率、健全低價機制、完善基礎能力，是京東圍繞產品、價格、服務打造極致體驗的重要一環。

事實上，過去一段時間，京東也曾進行過一系列的業務策略調整，其中亦包含了大量的試錯，這一定程度上造成了管理精力的消耗。

也由此，基于對大環境的判斷，對業務進行了全面梳理，對短期無法跑通模式，無法與京東的核心業務產生協同，或者無法實現規模效應的業務進行了關停并轉，同時保留創新業務的投入。

“我們希望通過調整營銷的策略，去引導用戶逐步改變這種購物的習慣，從大促的囤貨到認可天天低價的經營理念，去拉動以前相對占比較低的日消，因為這樣會更符合京東倡導的‘天天低價’的心智，也會回歸到零售的本質，使整個行業的供應鏈能夠更加平穩運行，有利于品牌商家有序的發展。”

一方面是企業的自主調整，另一方面，重塑消費者信心也是目前至關重要的。

徐雷認為，消費還處在一個恢復期，短期內消費復蘇結構不平衡的問題還會存在，完全要恢復到疫情前的態勢還需要時間。

在等待市場恢復的這一窗口期，“我們還是一切以消費者為中心，以滿足消費者的需求為第一要素，這是我們今年跟以往相比做得最大的、最堅決的改變，當然它需要時間配合。”

以下為京東集團2022全年業績電話會問答實錄節選：

現場提問：有沒有一些指標可以看百億補貼重塑低價心智成功與否？如果競爭對手也加碼補貼力度，從我們的角度，對財務的影響有沒有一些準備？

徐雷：京東的百億補貼應該是行業里面現在非常關注的問題。

首先我想跟大家強調和分享的是，京東的經營理念20年來始終核心都是成本、效率、用戶體驗，是基于對成本和效率的持續優化，為用戶打造極致的產品、價格和服務體驗，這是從來沒有變的。

價格確實是用戶體驗里面非常重要的因素，過往包括京東在內所有電商行業的價格讓利都集中在大促，形成整個行業的一個現象，叫做不促不銷，或者是消費者不促不買的慣性。但其實從商家、用戶和供應鏈的效率和統籌規劃方面都不是最優解，也是不可持續的。

所以我們希望通過調整營銷的策略，去引導用戶逐步改變這種購物的習慣，從大促的囤貨到認可天天低價的經營理念，去拉動以前相對占比較低的日銷，因為這樣會更符合京東倡導的“天天低價”的心智，也會回歸到零售的本質，使整個行業的供應鏈能夠更加平穩運行，有利于品牌商家有序的發展。

大家可以在我們的平臺上看到的是，有很多頻道或者服務，比如說買貴雙倍賠、9.9元包郵、價保服務，還有大家現在關注度極高的百億補貼。實際上百億補貼是我們的價格策略中的一項，也在近期受到比較大的關注。

百億補貼對我們來說并不是一句口號，還是希望能讓消費者感覺到實實在在的優惠。目前我們第一個月的整體投入是10億左右，當然這是整個項目的，是我們和品牌商、平臺商家多方共同投入的營銷資源。

我們認為只有真正的讓利給了用戶，才能吸引用戶，同時形成吸引品牌商、商家，大家共同服務好用戶。百億補貼對利潤的影響非常低，我們有信心把控好對公司盈利的影響。

從打造京東的低價心智來看，主要分為幾個方面，第一是在供給側，我們還是希望通過不斷完善開放生態，提供更豐富的價格帶、更豐富的品類，包括品牌和商品，這些商品里面包括了品牌商品，也包括白牌、產業帶產品等等，適合不同的消費者的需求。

第二是通過提升工業的效率不斷地釋放規模效應，讓利給消費者。第三是會通過多種形式保持自有和第三方高性價比的商品，讓消費者能感受到。

因為上線的時間還比較短，目前來看這幾天還是取得了不錯的效果，甚至某些方面超出了我們的預期，因為不僅僅是拉動了老用戶的回流和消費，也帶來了新的用戶，還有更多的流量。

當然我們還需要很多的系統、運營規則的調整和改進，包括生態伙伴的支持，以及消費者的認知，慢慢的適應和接受。總體來看，我們認為對整個京東是有價值的。

現場提問：管理層怎么看今年中國消費市場的恢復？剛才也提到低價心智和百億補貼，怎樣平衡自營和pop的增長，以及對利潤率的影響？

徐雷：目前來看，隨著防疫措施的取消，整個宏觀經濟目前是企穩回升的態勢，消費側短期還是接觸式的消費恢復比較快，包括餐飲、旅游等疫情期間比較壓制消費需求的領域，在短期釋放比較快。

但是如果從整體實質性恢復角度來說，我們認為還是取決于消費信心的恢復。

目前來看，重塑消費者信心應該是至關重要的，消費信心的恢復本質上最核心的還是要消費者收入恢復，這就要靠企業投入再生產的恢復，尤其是海量的中小企業。

所以這個循環下來，應該周期還是比較長的。

我們看到政府現在正在出臺一攬子各種政策，企業生產經營也正在企穩回升，但是真正要傳導到居民的收入和消費信心、消費力上面，我們認為還是需要時間的。

目前我們認為消費還處在一個恢復期，短期內消費復蘇結構不平衡的問題還會存在，完全要恢復到先前的態勢還需要時間。

另外我們跟各種品類的品牌商都有接觸，他們對今年的看法也相對比較一致，就是謹慎樂觀，相對來說下半年應該會比上半年更好一些。

關于自營和pop的關系，我們認為這是兩種在開放性平臺上充分競爭的關系，競爭的出發點一切都是以消費者為中心。哪一類模式可以滿足消費者在產品價格服務上的訴求，那么它就可以獲得消費者的購買。對我們來說應該是非常開放性的。

我們的自營還是在一定品類上具備很強的競爭力，除了多年積累下來的對供應鏈的理解以外，包括在有限的選品情況下保證用戶的體驗。

當然隨著京東的用戶數和用戶購買需求的多樣性越來越豐富，差異化也越來越大，所以我們就要豐富供給側。

今年1月份啟動的春曉計劃，我們對個人賣家的放開，實際上都是加大供給側，希望通過京東的供給側改革，能夠滿足用戶多樣化的購物需求。

流量分發、算法甚至可能大家也聽到我們正在測試的搜索上有關爆款的產品，現在還沒全量上市，這些都表明對我們來說，我們還是一切以消費者為中心，以滿足消費者的需求為第一要素，這是我們今年跟以往相比做得最大的、最堅決的改變，當然它需要時間配合。

現場提問：如果同城零售持續增長更快的話，會不會導致在京東報表上市場服務費收入增長比較快，EP受到影響？

徐雷：實際上我們要做同城業務并不是因為同城業務現在整個行業的增速非常快，京東在判斷一件事情是否參與的時候，我們會有幾個標準，其中滿足用戶的體驗需求或者購物需求是最重要的，這是第一點。

我們能夠看到平臺上很多的用戶是有即時零售需求的，如果我們不能很好地滿足，這對我們來說是一種用戶體驗的缺失。

第二是我們跟品牌商溝通的時候，發現品牌商對同城零售有需求，同時也希望可以利用京東的平臺、用戶、大數據等，幫他們做整盤生意的改善或者優化，包括在營銷費用上、貨品效率上，這也是很多品牌商給我們的反饋。

第三，我們更多的是從供應鏈的角度，京東自營的供應鏈更多是以B2C的供應鏈為主的，這方面打造的還是不錯的。但是隨著時代的發展和變遷，我們也會增加產地倉這樣的一地發全國的模式。

當然同城零售是一種新型的供應鏈，我們會從供應鏈角度判斷是不是應該要去打造。

我通過以上三個例子來說明我們是否應該加大做同城零售，是基于這三點來判斷的。

最后我想再重復一下，就算這三點都滿足的情況下，我們還會回到判斷成本、效率、體驗，在體驗當中的產品、價格、服務，是不是能形成差異化的競爭力，綜合以上因素我們再考慮是否投入一個業務。

現場提問：如果在未來一段時間，對手在百億補貼或者是其它方面加大投入，我們會采取什么樣的戰略？

徐雷：京東的業務模式和其它的公司相比，差異性主要是在供應鏈的規模化和確定性上，就是購物的確定性上更有優勢。

因為京東一直圍繞著供應鏈和用戶體驗不斷打造核心競爭力，提供的也是相對來說更有確定性和有品質的購物體驗，我指的有品質是整體的品質。

京東消費人群沖動型的購物比例相對來說比較低，消費更有計劃性，而且這種計劃性以家庭消費為主的目的性的消費占比是最大的。

京東本身肯定不是一個流量型驅動的電商平臺，本質上我們以前是一個品類型的，現在希望是用戶經營型的。

因為我們始終認為，一家零售公司，不管線上還是線下的零售公司，是以經營用戶的生命周期價值為目的的，這是跟其它類型的類零售型公司最大的區別。

我也相信不同模式的公司在不同的經濟時點或者消費周期里面，應該都會有自己的價值體現。京東的模式就決定了我們更多的是用更長線的方式，經營的方式也會做得比較重，比如我們在物流和體驗上的投入會比較大。

所以，我們在看待生意的時候可能會用更長期的方式去看待。當然在面對競爭的時候，通過我們這幾年內部的成長和訓練，在經營的計劃性、財務的計劃性、經營的有效性方面比以前得到了長足的進步。市

場競爭在什么情況下都有，長期的目標是什么，以及在短期上做法更聰明，組合起來應該是更有效的。

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