如果有這樣一種算法，它能告訴你何時該開發新的商業模式，是否該進入新市場，那該有多美好。但在可預見的未來，能夠解答如此復雜戰略問題的算法或許并不會存在。

不過，現實中，一種組織正在利用類似算法的原則實現自校正的能力。這種方式模擬算法原理，基于外部市場環境的變化，對公司的商業模式、資源分配和結構進行頻繁且精準的調整，完全脫離從上至下的人工指揮，從而做到快速響應。這種企業并非擁有什么高深莫測的魔法，而是被一種顛覆性的組織模式賦予了“自適應”能力。海爾的人單合一就是對這種模式的最佳詮釋，它顛覆了傳統的組織結構，以自組織為中心，可以隨時捕捉用戶需求，不斷實現自我迭代，持續優化用戶體驗。

今年的疫情期間，這種自適應能力也顯示出了其強大的優越性。當全球面臨供應鏈危機時，海爾數量龐大的小微可以自主地根據其專業知識和最新情報來調整供應鏈，從而對依賴網進行微調。每個小微都能迅速采取行動，減少疫情對企業的影響。相比之下，不少國際大型企業受到了嚴重波及，蘋果、豐田等也不例外，根本原因就在于組織系統的僵化，無法及時做出調整。

近日，在“人單合一無邊界網絡 | 開放大講堂 2020”上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏接受《哈佛商業評論》中文版采訪，詳細闡述了海爾基于人單合一模式的組織管理創新和商業生態系統的建立。在他看來，面向未來的組織一定基于“人的價值第一”，以用戶體驗迭代為中心，打破內部組織結構和外部企業邊界，實現企業、用戶、攸關方的共創共贏，共同進化。

自適應能力需要滲入企業的DNA

近年來，數字技術的蓬勃發展為市場帶來了史無前例的變革和不確定性。企業的敏捷度和適應能力成為CEO最熱衷的話題。然而鮮有人觀察到這些力量帶來的不均衡效應，它使得市場的多樣性進一步加劇。公司既要管理發達市場中成熟穩定的業務單元，又要關注發展中市場新興且難以預測的業務;既要扶持快速發展的高科技業務，又不能忽視緩慢穩定的現金牛業務。

要應對這樣的多樣性，公司必須根據不同業務所處的環境，定制恰當的戰略和管理方式。傳統的、自上而下的決策方式顯然不適用了。還有一些企業選擇將決策權和控制權交給算法，用軟件和機器減少對人工判斷的需求，員工只需按照規定的方式行事。這種方式固然可以極大提高運轉效率，讓企業變得敏捷起來。但是，正如沃頓商學院管理學教授彼得·卡佩利在《哈佛商業評論》上的署名文章《人員管理切莫過度工程化》一文中所說，當算法決定一切，員工不知道自己還有什么用了。員工的自主權被剝奪，就不再覺得自己身負責任，也就不會再努力創新。

他還舉了亞馬遜及其12.5萬倉庫員工的例子：2019年斯科特·沙恩發表于《紐約時報》的文章中說，亞馬遜倉庫員工要遵守算法給出的目標，準備一個訂單里的每件商品都有規定時長。若未達成目標，就會收到算法給出的警告，收到三次警告就可能會被解雇。這種忽略人的自主權的做法，在彼得·卡佩利看來，對企業來說是有害無利的。

自適應的能力需要滲入到企業的DNA中，它要求充分重視人的價值，把人當作目的而不是工具，發揮每個員工的創造力來不斷進行變革創新，才能適應外部復雜的環境。畢竟，在這個用戶需求高度個性化、快速迭代的時代，員工才是離用戶最近的單元。阿里巴巴首席戰略官曾鳴曾在《哈佛商業評論》上的署名文章中談到，自適應能力與敏捷性(快速調整)、適應能力(迭代學習)和雙元性(在探索和獲利之間取得平衡)緊密相關，能夠助力企業培養主動創新、自我調節、自我適應的能力，在高度動蕩的市場環境中取勝。

在絕大多數組織中，商業模式就像一根固定的軸，整個企業繞軸運轉。公司的商業模式一旦證明其有效性，就很少更改。自然而然地，公司的架構、系統、流程和文化也隨之在長時間內保持不變。當公司擴張至新的領域時，它們會依賴以前的制勝秘方，這時實驗和創新只能聚焦在現有商業模式內的產品和服務上。

與之形成鮮明對比的是，自適應企業在各個層面都采用一種新的方式。公司的商業模式、組織結構等會根據環境的變化而不斷校正。組織不再只是管理層意志的延伸，而是一張根據外界反饋不斷變化的網絡。

海爾如何成為自適應企業

對自適應企業來說，企業內外部的邊界被徹底打破，一旦外部發生變化，企業內部會隨之進行變革創新，形成一種良性交互的商業生態。這與張瑞敏所說的“自創生、同進化”的概念不謀而合。

在第四屆人單合一模式國際論壇上，張瑞敏對“自創生、同進化”進行了詳細的闡釋：自創生和同進化相輔相成，自創生就是自我創新，它是同進化的前提。如果沒有自我創新，同進化就缺少了動力;而同進化又給自創生創造了非常大的空間。而人單合一模式完整體現了這兩點，最終要實現的目標就是建立黑海生態，即一個難以模仿的商業生態體系。

在他看來，以前的觀念把企業當成機器，把人當機器上的齒輪或者是螺絲釘，在用戶的個性化需求面前，企業一成不變地走下去就死定了。每個人都要自我創造，共同進化，這樣的企業一定是無邊界的。不管外部怎么變，企業都能適應生存。

海爾無疑是一家典型的自適應企業。人單合一模式下的海爾打破了科層制組織，把整個公司變成4000多個擁有決策權、用人權和分配權的小微，形成員工創造價值和分享價值合一的自組織。這種自我顛覆讓海爾具備了自適應性。張瑞敏稱之為“把刺刀刺向自己”，也就是所謂的“酒神精神”，即不斷地自我毀滅，又不斷地自我重生。

正是這種自適應性，讓被兼并前后的GEA有了天差地別的境遇。此前的GEA面臨著嚴重的虧損，如今人單合一模式下的GEA持續發力，疫情期間準確捕捉用戶需求，快速進行生產制造，不僅穩固了其在美國市場的份額，也俘獲了美國消費者的心。那么，海爾的自適應性從何而來?主要在于三個方面：

元技術。張瑞敏十分認同著名企業戰略管理學家詹姆斯·F·穆爾說過的一段話，“這是一個充滿宏觀危機的時代，全球經濟需要新的發展模式。新的模式不是某一項科學技術創新，而是元技術——宏觀組織創新，即商業生態系統。”海爾所擁有的“元技術”就是建立在人單合一模式基礎之上的物聯網商業生態系統。在這種元技術之上，企業才能不斷實現自我進化，豐富多樣的新物種才會不斷出現。就像熱帶雨林的生態系統，是所有生物賴以生存的根本，海爾的商業生態系統也為其培育自適應能力提供了肥沃的土壤。

鏈群自驅動下的共創。光有元技術并不足以長久驅動一個企業對變化的自適應性。海爾的鏈群應運而生。鏈群，即“生態鏈小微群”，致力于改變以往海爾小微間的各自為政，通過創建與社群對應的生態圈，形成支持用戶體驗迭代升級的生態鏈小微群。鏈群能夠自適應“一切皆有可能”的變化，以動態的用戶體驗需求為核心展開共創，為企業指明用戶需求方向，創造終身用戶。這種共創流程體現出自適應企業的自驅動性。一旦發現市場波動，業務單元就可開展共創流程，免除了總部的指令和監管。

比如，疫情期間，美國民眾開始大量囤積肉類商品，對冷柜等產品的需求急劇上升。GEA體驗鏈群敏銳覺察到需求，并主推大容積的臥式冷柜、高端智能多門大冰箱等，積極開拓線上市場。與此同時，面對訂單量翻番，創單鏈群的海爾冷柜和冰箱工廠克服疫情影響，加緊完成冰箱冷柜的生產制造，確保供貨，牢牢抓住了疫情帶來的機會。

黑海生態。在張瑞敏看來，未來企業競爭的不是產品而是生態，誰先做起生態誰就會贏得一切。原因在于，進入物聯網時代，用戶需求更加個性化。更為重要的是，用戶的個性化需求不是表面上存在的一個個孤立的信息，而是通過一個需求可以挖掘出背后的“需求圖譜”，并且用戶的需求圖譜也是不斷變化的。因此，企業要根據不斷挖掘的用戶需求，持續為用戶動態構建可以滿足其需求圖譜的整個生態圈。同時不斷迭代升級，實現生態圈的共同進化，最終形成難以模仿的黑海生態。這種黑海生態將成為企業增強自適應能力的不竭動力。

比如海爾最新發布的全球首個場景品牌“三翼鳥”。在這個充滿了不確定性的物聯網時代，場景是混沌的、動態變化的，“三翼鳥”則能夠洞察用戶需求，提供因需而變的個性化解決方案，并且吸引內外生態方共同形成合力，從零和博弈到共創共贏，實現生態各方的增值分享，創造出巨大的蝴蝶效應。

海爾模式可復制嗎?

張瑞敏反復提過詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》一書中的一段話：“世界上大致有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲是以延續游戲為目的”。他認為，用戶體驗是難以捉摸的，需要企業不斷地去感知、創造和滿足，這就是一個無限的游戲。無限的游戲沒有終點，所以它無法重復。企業給用戶創造體驗迭代，同樣不可能有重復。無法重復也就意味著不可復制。這也是海爾打造黑海生態的目標所在。

然而海爾的“人單合一”模式卻天然地具備可復制性，在國內市場環境下適用，在全球范圍內也同樣能夠發揮作用。因為從“人單合一”的核心來說，它揭示了物聯網生態下所有產業的本質，即以用戶為中心，圍繞著用戶需求，吸引各種資源自由組合，不斷迭代，動態滿足用戶在不同場景下的需求;同時，也抓住了所有文化中人與企業同源的追求——肯定人的價值第一。

在2019年的倫敦Thinkers50大會上，張瑞敏在與《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛的對話中談到，之所以人單合一能夠在國內外成功推廣，根本原因是每個人都想要充分發揮自己的價值，正如德魯克所說：每個人都是自己的CEO。而人單合一就是讓權力回歸，實現去中心化。沃頓商學院管理學教授彼得·卡佩利也同樣認為，人的需求和利益非常重要，員工都希望能夠感受到自己工作的意義所在，不愿意被當做機器看待。

再看看美國GEA，從典型的科層制組織，到跨產業資源競相進入的開放生態圈，再到成功戰勝疫情危機、在美國市場脫穎而出的樣本企業，人單合一模式賦能下的自適應能力功不可沒。

而對于其他企業來說，在復雜多變的時代環境下，自適應能力已然不可或缺。海爾的經驗毋庸置疑可以助力它們培養自適應能力，跟上市場的無常變幻，甚至做到先知先覺。

關鍵詞： 海爾